Убеждающая коммуникация в одном совете (и он может вам не понравиться)

Будучи в прошлом исполнительным директором крупнейшего PR-агентства в России и являясь сейчас руководителем бутиковой консалтинговой фирмы, я долгое время играла с клиентами в старинную бизнес-игру «повлиять и убедить». А все из-за того, что у меня по факту не было и нет какой-либо официальной власти или полномочий заставить людей в компаниях, с которыми работает мой бизнес, делать то, что необходимо с их стороны в рамках проектов и программ, по которым мы заключили контракты. Вот и получается, что единственная возможность воздействия – это вовлечь и убедить.

И плохая новость в том, что это односторонний процесс. И вообще, это сложная задача – все время быть убедительной - сложная и с точки зрения функциональной экспертизы, и с точки зрения личностных ресурсов, например, энергетических затрат.

При этом хорошая новость заключается в том, что существует множество инструментов по развитию убеждающей коммуникации, понятных методик, как сочетать логику и эмоции в переговорах, мастер-классов по стратегии и тактике сторителлинга, и, конечно, коммуникационных тренингов, на которых учат понимать потребности аудитории и формулировать коммуникационные сообщения в соответствие с ними, т.е. выступать резонатором болевых точек. Но этому надо много и постоянно учиться. Это отдельная компетенция. Для ее развития я разработала авторские методики, и вот уже 12 лет я провожу тренинги по убеждающей коммуникации для своих клиентов.

 

Но вернемся к стратегии влияния. Представьте, что вы – основатель и главный эксперт своего бизнеса. Вы знаете про свой продукт всё и чуть больше. Но при этом у вас нет сформированных навыков убеждения, либо они пока не приносят результата.

Я дам вам сейчас всего один простой совет, который я получила от одного из своих клиентов – директора в Deloitte Consulting.

«Когда стоит задача убедить, важно не столько то, ЧТО было сказано, сколько то, КТО это сказал».

То есть Вы можете быть супер экспертом, который создал проект, но не тем человеком, который в итоге повлияет на принятие решения по проекту.

Когда я получила этот совет, я не только не поняла его до конца (я всегда очень была про контент, про содержание, про экспертизу), более того - он меня возмутил. Ведь что для меня означали тогда эти слова? Что человек, который разработал сложнейший проект, запустил бизнес, создал продукт, не есть тот человек, который может сделать убедительную презентацию для инвесторов или потенциальных партнеров и убедить их принять решение о сотрудничестве?

 

«Но иногда банан – это просто банан»

Сначала я неправильно истолковала это как иерархическую игру власти. Я ведь только начинала свой трудовой путь на ниве консалтинга и очень хотела быть в центре внимания, быть на первых ролях, влиять на людей, мне казалось это очень важным для развития карьеры. Многие из нас хотят того же, на самом деле, и часто экспертные компетенции тут ни при чем.

Только со временем я поняла, что важнее, чтобы решение было принято, а не тот факт, что на его принятие повлияла именно я, как автор и руководитель бизнеса. Часто, с этим подходом непросто смириться стартап-предпринимателям. Любой руководитель полагает, что если он автор идеи, то он лучше всех сможет ее «подать» - «Я сделал эту работу, я представлю ее, и я попытаюсь убедить и повлиять на людей, которые нам нужны для поддержки и согласования проекта».

 

Но ровно из-за этой позиции мы все страдаем, когда очень докладчик доводит аудиторию до слома челюсти от зевоты, зачитывая стотыщпятьсот слайдов с экрана дословно. По иронии судьбы, во многих случаях именно этот человек, является часто самым умным в команде, самым знающим экспертом. Но это не тот человек, который способен сформулировать и донести ключевое сообщение о продукте до аудитории и ответить ей всего лишь 2 вопроса: «Что я им даю (почему они здесь)? И «Что они с этого будут иметь (зачем они здесь)?».

К сожалению, очень часто я наблюдаю на стартап-питч сессиях, как усилия руководителя стратапа быть одновременно и экспертом, погруженным в тему и гениальным коммуникатором, терпят неудачу, и проигрывают в итоге все – и автор проекта, и команда, и потенциальные партнеры.

В то время как есть реальная стратегия влияния - найти подходящего человека для передачи правильных сообщений, даже если этот человек не руководитель стратапа.  

Мой опыт работы с стартапами биомедтех кластера технопарка Сколково показал именно эту проблему – проблему найти правильного человека для донесения ключевой информации о своем проекте до потенциального инвестора за 5 минут на 10 слайдах – просто и убедительно. Но именно этих людей я обучаю навыкам убеждающей презентации и переговоров в своем бизнес-акселераторе «100 дней роста», разработанном специально для сложных биофармацевтических продуктов. И тогда стартапу становится легче идти дальше. И мы получаем другую динамику роста. Совсем другую.

 

И в конце немного лирики. Музыкальной.

У каждой группы должен быть правильный frontman

Это история, которая про музыку, не про бизнес, зато ярко иллюстрирует первое правило реальной стратегии влияния.

Итак, группа «Браво». Все идеи группы и музыка принадлежат Евгению Хавтану. Но за 35 лет существования группы он всегда выбирал правильных франтменов – Жанну Агузарову, Евгения Осина, Валерия Сюткина, Роберта Ленца…(на фото вместе с Евгением Хавтаном)

Может, в этом и был их секрет влияния на слушателей?

 

Поэтому, даю всем стартапам совет (не благодарите):

Если вы первое лицо и автор своего продукта/бизнеса/идеи - каждый раз, когда стоит задача повлиять и убедить, думайте стратегически о том, кто лучший фронтмен для вашей «группы», кто сможет убедительно и кратко рассказать о вас и подвести к принятию решения наилучшим образом. Возможно, это не вы, и в этом нет ничего плохого.