Принятие решений - простые правила сложного процесса

Мы все время от времени стоим перед проблемой выбора, но некоторые из нас делают этот выбор быстро, а некоторые, наоборот, мучительно долго принимают решение… И к какой бы группе вы не относились, я уверена, что большинство из нас не умеет принимать решения в принципе, потому что кроме пыльной методики «давайте взвесим все «за» и «против» у нас с вами в арсенале ничего как правило и нет….

 

 

К счастью, в бизнесе в нашем распоряжении часто есть немного больше инструментов, чем мы применяем в жизни, - говорит Стивен Джонсон, автор книги «Все плохое, что хорошо для вас». В ходе своих исследований Джонсон описал стратегии принятия решения и повышения вероятности положительного результата. Вот три его совета с моими заметками «на полях»:

 

1. Принимайте решения медленно

Казалось бы – капитан Очевидность. На самом деле самая большая ошибка, допускаемая бизнес-лидерами при принятии решений, - это чрезмерная уверенность в одном единственно «верном» варианте и самое плохое – быстрое принятие этого варианта. И обычно этот вариант решения принадлежит Самому Большому Начальнику. «Только умирать хорошо быстро и решительно», - как любила говорить одна моя знакомая, имея в виду, что когда выбор максимально простой, например, «быть или быть», то тогда да, безапелляционная решительность – наше все.  Но если вы стоИте на более сложном перекрёстке с множественными вероятностями, мой совет - не спешите, здесь точность решения важнее всего остального.

Даже если у вас сильно развита интуиция, и вы готовы принять решение мгновенно, заставьте себя взять тайм-аут на несколько дней, чтобы в эти несколько дней…. НЕ принимать решение, а просто – «отпустить» ситуацию от себя. Дайте себе возможность посмотреть на неё с разных сторон, ничем себя не ограничивая. Профессор менеджмента Пол Натт, который изучал, как люди принимают бизнес-решения, обнаружил, что те, кто при принятии решений рассматривали самые разнообразные варианты и тянули время, были, в конце концов, гораздо чаще довольны результатом принятого решения, чем те, кто мгновенно принимали как им казалось «единственно верное решение».

Помните Стиву Облонского из «Анны Карениной»? «Все образуется» - говорил Стива, – и все всегда действительно как-то образовывалось. Вот и вы. Дайте решению выстояться. Утро вечера мудренее.

 

2. Попробуйте посмотреть на вопрос с совершенно разных сторон

Это очень трудно сделать, если в группе сильный довлеющий лидер или состав группы, принимающей решение, однороден. В этом часто кроется феномен «семейных советов» - время сплачивает людей вокруг одних ценностей, наделяет похожими взглядами и привычками и в результате именно семейный разум часто ошибается, заставляя единственную дочь становиться инженером-атомщиком, хотя она всегда хотела быть учителем танцев...

 

То же самое и в бизнесе. Многие компании начинают ошибаться, если долго варятся в собственном соку, не привлекая «свежих» людей со стороны. Множество исследований подтверждают мнение о том, что когнитивно-разнообразные группы принимают более эффективные для их будущего решения. Даже большие группы, если они состоят из единомышленников, отстают по сравнению с группами, которые содержат широкий диапазон точек зрения. «Казус сложной проблемы заключается в том, что у нее есть углы, которые не может видеть один человек или группа условно-однородных лиц», - говорит Джонсон.

 

С другой стороны, если состав группы разнороден, и даже противоречив, то прийти к одному решению членам группы будет непросто, но при этом это будет максимально лучшее для них решение, потому что в такой группе легко избежать лже-аргументов к нормальности («так думает/считает большинство из нас») и к реальности («мы так всегда делаем/поступаем»). Наоборот, в такой группе «нормальность» и «реальность» у каждого своя и придется искать аргументы ad rem (по существу вопроса). А это, поверьте, совсем другая история.

 

3. Используйте метод «вскрытия».

Прекрасный метод ретроспективной оценки любого решения. Всего 2 шага:  вы принимаете решение и спрашиваете себя: "как выглядит мое (наше) будущее, если это решение полностью ошибочное и я потерплю в результате его принятие полный провал"?

 

Этот метод описал психолог Гэри Клейн и назвал его «вскрытием» по аналогии с вскрытием в морге, когда необходимо выяснить, что послужило причиной смерти пациента. Это, по сути визуализация обратного эффекта от принятия решения – надо представить себе не успешный результат, а провальный и четко описать причину провала, перенеся себя мысленно в будущее: «2 года назад я принял (-ла) такое-то решение. Прошло 2 года. Решение оказалось катастрофой. У меня …. (перечисление «болей»). Почему это так? Что я сделал не так при принятии решения?».

 

Попробуйте проговорить этот текст вслух. У вас вполне может поменяться только что принятое решение…

Кстати. Это прекрасное групповое упражнение, т.к. разные люди в команде, имея разные страхи, видят, как правило, совершенно разные риски. И игнорировать недостатки тех или иных решений, от кого бы эти решения ни исходили, уже не получится.

 

Всего 3 простых совета. Попробуйте применить и я уверяю, что вам понравится. Ведь изменить будущее станет немного проще:

 

Если ты решил купаться

И с обрыва прыгнул вниз,

Но в полёте передумал

В речку мокрую нырять,

Прекрати паденье в воду

И лети обратно, вверх.

Изменить своё решенье

Может каждый человек.

Г. Остер

 

С самыми наилучшими,

PD