«Продажа» идей сотрудникам — от слов к делу

Конечно, не каждую идею можно «продать»… Зато абсолютно каждую можно испортить! Чтобы этого не случилось, к продвижению идей нужно подходить профессионально, на том же уровне, что и к продвижению товаров и услуг компании на рынке Что это значит?

 

Некоторые консультанты предлагают смотреть на продвижение идей в компании как на процесс продаж. Казалось бы — что тут общего? Но не спешите с выводами…

Рассмотрим основные этапы процесса управления идеями (англ. — idea management, «менеджмент идей»). Всего их семь: пять — коммуникационные, один идеологический и один организационный. Вывод напрашивается сам собой: невозможно продать идею вне коммуникаций. Именно эффективная коммуникация с сотрудниками, как с будущими «потребителями» идеи является залогом ее успешной реализации. 

Продавать любую идею надо так, как будто вы продаете ее не сотрудникам, а внешним аудиториям!

 

Допустим, у вас есть идея. И вы уверены, что все сотрудники компании — от ассистентов до генерального ее поддерживают, а вас ждут лавры идейного лидера. Но идею никто не будет внедрять, пока не «купит», не станет ее «собственником». Как же продавать идеи? И кому? Рассмотрим этот процесс поэтапно.

 

I. Осмысление идеи. Задача этого этапа абсолютно маркетинговая: не просто сформулировать идею, но также придумать ей «обертку», «упаковку», как и любому товару. Для этого необходимо «измерить» идею по ряду критериев, важных для коммуникации —  выявить не только свойства товара («что это за идея?»), но и его УТП, т.е. выгоды («зачем это мне?»). Если сразу сформулировать преимущества идеи, в дальнейшем будет легче ее «продавать», ведь на этом этапе вы сразу переводите свою целевую аудиторию из настоящего в будущее (вообще будущее — гораздо более перспективный плацдарм для продажи, чем настоящее).

Итак, позиционируя идею, нужно показывать:

— не качества, которые «закрывают» текущие потребности сотрудника, а

— выгоды, которые он получит, если «купит» идею.

 

С какими же критериями нужно подходить к оценке идеи? Вот несколько ключевых:

— Глобальность. Важно, чтобы сотрудник понимал масштаб идеи, перспективы ее популярности у руководства/в коллективе, наличие возможностей участия в ее разработке других подразделений компании.

Например, одна международная фармацевтическая компания купила шагомеры для сотрудников своего британского подразделения — для профилактики сердечно-сосудистых заболеваний у сотрудников и пропаганды здорового образа жизни в компании. В течение полугода люди замеряли пройденный километраж. Затем идею приняли в подразделениях других стран:

а) стали проводить не только индивидуальный зачет (кто больше «нашагал»), но и командный — по географическому принципу;

б) стали соревноваться не только команды от разных стран, но и специалисты одного функционала;

в) потом подключили семьи сотрудников…

 

В итоге идея активного движения для поддержания здорового образа жизни стала поистине глобальной. Теперь кубок победы в этом соревновании — престижный международный трофей!

 

— Уникальность. «Сказочное», «чудесное», «эксклюзивное» всегда привлекает людей.  Продавайте свою идею как уникальную возможность!

Например, на одном из промышленных холдингов (в него входило пять заводов) нужно было создать эффективный канал коммуникации. Но в те «доинтернетовские» времена можно было задействовать только радио. Приемники находились в заводских цехах. Соответственно, нужно было добиться, чтобы работники в пересменку слушали радио, узнавали корпоративные новости. Причем — добровольно, не по приказу! Помимо создания интересных материалов для радиоэфира было принято решение предложить нескольким работникам заводов стать ведущими радиоэфира.

На конкурс дикторов подать заявку мог каждый. Комиссия, в которую были приглашены радиоведущие и радиожурналисты, отобрала лучших кандидатов. Затем будущие «короли эфира» прошли специальную подготовку, включая стажировку у профессиональных ведущих. В итоге наше радио заговорило голосами «своих», что вызвало огромный интерес у аудитории.

 

— Разумность. Новая идея должна учитывать текущие и будущие потребности бизнеса, а также реальные возможности сотрудников.

Например, не стоит предлагать всем сотрудникам стать донорами, ведь состояние здоровья у людей разное. А вот поддерживать различные направления волонтерства (и в том числе донорство) — вполне разумный шаг.

 На разумность влияют факторы успешной коммуникаций «продавца» идеи:

— Что говорит (сообщение)

— Кто говорит (лидер)

— Где говорит (территория)

— Кому говорит (целевая аудитория)

— Как говорит (соответствие стилю компании)

 

— Необходимость (актуальность). Идея должна быть актуальной и для конкретного сотрудника, и для коллектива в целом. Если в то время как продажи падают, зарплаты задерживаются, топ-менеджеры принимают решение о найме нового офиса в престижном районе с затратами на проведение дорогого ремонта, - коллектив их может не понять. В таком случае им придется искать понятное каждому сотруднику обоснование данных затрат. Например, переезд офиса в центр города увеличит  поток клиентов. В таком случае сотрудникам «продается» идея инвестировать в «светлое завтра» общего дела.

 

— Реализуемость (практичность). Можно много говорить о великих идеях и инновациях, но если вы не сможете дать гарантий, что идея реализуема, а мечта выполнима, за вами не пойдут. Под реализуемостью понимается наличие необходимых ресурсов, то есть наличие трех основных компонентов: 1) люди; 2) время; 3) деньги. Если у вас есть хотя бы два компонента из трех, идея реализуема. Если нет, идею нужно переосмыслить.

 

II. «Продажа идеи» сотрудникам. Здесь очень важно определить:

А. Векторы «продаж». Большинство идей продаются сверху вниз:

— топ-менеджеры;

— руководители департаментов;

— рядовые сотрудники.

Изначально это, как правило, авторитарные, непопулярные идеи. Именно коммуникация должна сделать их привлекательными для сотрудников, перевести авторитарность в демократическую плоскость, вовлечь сотрудников в добровольную реализацию идеи.

Гораздо проще идеи находят своих «покупателей», если инициируются по горизонтали – через кросс-функциональные команды. Но здесь существует другая зона риска – не все идеи изначально расцениваются руководством как ценные (даже если таковыми являются), и потому  может возникнуть ситуация, при которой «инициатива наказуема». Чтобы этого не произошло важно найти адвокатов идеи, ее посланников, в том числе среди – топ-менеджмента. Но об этом – чуть позже.

 

Б. Каналы коммуникации. На самом деле не важно, в каком канале вы продаете идею. Важны принципы коммуникации:

— Честность сообщения

 

— Скорость сообщения

 

В. Роли. Это очень важный момент — кто из членов «команды идеи» какую роль будет играть:

—  «продавать» идею (это не обязательно должен быть автор);

— выступать адвокатом, экспертом и проводником идеи;

— быть целевой аудиторией — «клиентами» (см. рис. 2).

 

Давайте рассмотрим путь «принятия» сотрудником идеи — от «чья-то» к «моя». Все начинается с распределения задач:

— «родители» отвечают за осмысление идеи, а

— сотрудники-эксперты — тестируют ее и при необходимости дорабатывают.

После этого идея транслируется целевым аудиториям через имеющиеся каналы внутрикорпоративных коммуникаций — встречи с коллективом, интранет, электронная почта и т. д. (выбор комплекса коммуникаций зависит от масштабности идеи, эффективности каналов коммуникации в конкретной компании, от корпоративной культуры и т. п.). Во время трансляции идеи очень важно обеспечить точность передачи смыслов — не должно быть искажений,  недомолвок и пр.

 

Главная задача коммуникационной кампании — помочь сотрудникам стать «клиентами» идеи, ее «послами» (амбассадорами). Именно на этом этапе человек начинает воспринимать идею как собственную и принимает личную ответственность за успех ее реализации.

 

Продумывая план продвижения идеи, нужно выделить две группы сотрудников:

1. Эксперты. На них можно будет «протестировать» идею, чтобы выявить проблемы и доработать. Кроме того, они станут «адвокатами» идеи в случае появления сомнений и рисков.

Эксперты должны понять:

— Как и почему работает идея?

— Кто и почему отвечает за реализацию идеи?

— Каким образом будут распределены  ресурсы (время, деньги, люди) при реализации идеи.

Важно отметить, что эксперты «покупают» не выгоды, а свойства идеи. Экспертами могут выступать разные специалисты. Например, есть общая идея — поставки продукции в рамках благотворительных проектов. «Родителями» идеи выступил отдел корпоративных связей. Экспертами в этом случае могут выступать логисты, производственники и т. д. Для них в первую очередь важно понять: какие товары, в каком объеме, как и когда будут отгружаться, контрольные сроки, этапы, имена ответственных сотрудников и т. д. Экспертом также может выступить и HR-команда. Но им важно будет понимать другие аспекты: как поставки этих конкретных товаров увязаны с общей стратегией благотворительности компании, кто и как будет вовлекать сотрудников и т. д.

В обоих случаях экспертов интересуют не столько выгоды от воплощения идеи, сколько ее свойства.

Таким образом, обсудив идею с экспертами, можно четко понять процедуры и технологии, по которым возможна ее реализация, сколько она потребует ресурсов, учитывает ли она реальные потребности бизнеса и т.д., одним словом – сделать вывод, насколько Ваша задумка функциональна и жизнеспособна. Помимо этого, работая с экспертами на раннем этапе идейного менеджмента, вы тем самым заранее заручаетесь их поддержкой в дальнейшем продвижении своей идеи на более широкую клиентскую аудиторию.

 

2.  «Клиенты». А вот здесь, наоборот, нужно продвигать не идею как таковую, а выгоду, которую получат люди!

Например, в компании объявили: «Все на весенний субботник!» Что это может значить для сотрудников? Отличное настроение, неформальное общение, радостный смех на детской площадке, признание от местного сообщества, чистый город и т.д. Показав привлекательные перспективы и позитивные результаты, можно вдохновить людей, увлечь их идеей. Рутинные подробности и процедуры (ранний подъем в выходной день, уборка мусора и пр.) гораздо легче обсуждаются, когда воодушевленные участники уже собрались.

Перед тем, как идти с идеей «в народ», нужно хорошо подготовиться к вполне возможному недоверию и даже скептицизму. Для этого лучше заранее найти убедительные ответы на вероятные вопросы со стороны сотрудников:

1. Что мне будет, если я вас выслушаю?

2. Как вы собираетесь это сделать?

3. Кто отвечает за ваши обещания?

4. Для кого вы это делаете?

5. Чего мне будет это стоить?

 

Ключевой вопрос здесь — «зачем?» «Клиентов» идеи (как и при продаже товаров) интересует не только и не столько текущие характеристики идеи, сколько дивиденды, которые она сможет принести им в будущем.

Чтобы подготовить список вопросов, нужно вспомнить первый этап — осмысления идеи.

 

III. Внедрение идеи и ее популяризация. Успешно «продав» идею, менеджер не должен расслабляться — этап реализации нельзя пускать на самотек! Запустив процесс, менеджер должен стать лидером «группы поддержки» идеи, постоянно на конкретных примерах показывать — что конкретно реализация идеи дает бизнесу и каждому из сотрудников.

 

Что можно сделать? Рассмотрим на примере идеи волонтерского движения. Для фиксирования результата и выработки дальнейших шагов мы можем:

— провести опрос сотрудников об их отношении к волонтерству до и после реализации волонтерских проектов;

— оценить динамику роста количества волонтеров в компании;

—подготовить интересную инфографику, рассказывающую о корпоративном волонтерском движении для распространения в корпоративных СМИ;

— сопоставить результаты бизнеса до и после волонтерского проекта: уровень удовлетворенности сотрудников, уровень вовлеченности сотрудников, интенсивность кадровой ротации, интенсивность роста бизнеса и т.д. Как только идея «встала на рельсы», задача менеджера — добиться, чтобы по ним поехало как можно больше составов с «клиентами». Вот почему на этапе популяризации очень важно организовать как можно более широкое распространение информации по всем доступным каналам внутренней коммуникации:

— интранет (фотографии, ролики, клипы);

— заметки, отзывы во внутренних блогах;

— публикации, в т.ч. интервью с руководителями в корпоративных СМИ;

— награждение продвигающих идею команд на корпоративных конкурсах и т.д.

На этом этапе нужно поддерживать и развивать не только саму идею, но и ее команду — «родителей», «экспертов», «клиентов». И тут вопрос не только в «справедливости» («награда должна найти героев»). Как отмечают практики, популяризация «героев» зачастую эффективнее популяризации самой идеи — идея «без лица» воспринимается как формальность, скучная «обязаловка».

 

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть, что между гениальной идеей и ее реализацией лежит коммуникация. И то, как менеджеры компании «продают» свои идеи сотрудникам, является неотъемлемой частью корпоративной культуры. А это, в свою очередь, значит, что качество идейного менеджмента напрямую влияет на степень вовлеченности сотрудников в бизнес компании, степень их удовлетворенности и лояльности. Менеджеру важно помнить, что бывают коммуникации без новых идей, но не бывает эффективного внедрения новых идей без качественных коммуникаций.  Идейный менеджмент, как лакмусовая бумажка, полностью отражает как настоящие ценности компании, так и лидерские компетенции ее сотрудников на всех уровнях.

 

Помните, что, продвигая любую, даже самую гениальную идею, вы обязаны найти возможность ее связки с хотя бы одним интересом хотя бы одного рядового сотрудника и проговорить эту связку вслух. Только так люди примут вашу идею за свою)))

Write a comment

Comments: 0