Сторителлинг: 3 вариации на тему бизнеса

Вместо предисловия

 

Сегодня мы постоянно стремимся стать счастливее, успешнее в работе, противостоять неудачам, найти баланс между работой и личной жизнью, поддерживать в себе интерес и тягу к жизни. В то же время независимо от профессии, позиции и социального статуса каждый из нас сталкивается со сложностями современного мира, который развивается с космической скоростью, а времени и энергии как будто становится все меньше. На первый план выходит гибкость, способность быстро усваивать информацию и внедрять новые идеи. А за какими идеями люди пойдут? Правильно. За теми, которые им понятны и интересны, в которых они знают ответ на 2 вопроса – «Почему это так?» (точка прошлого) и «Зачем это мне?» (точка будущего). Сторителлинг как технология как раз направлен на то, чтобы доносить эти смыслы и делать их личностно-применимыми. Главное – сделать все правильно. И об этом наш сегодняшний разговор.

Для начала давайте поймем простую вещь. Сторителлинг – не инструмент, не формат и не принцип коммуникации. На самом деле это все вместе - в зависимости от того, с какой целью  вы его используете.

 

Сторителлинг как формат коммуникации помогает сделать взаимодействие руководителей и подчиненных более личностным, глубоким. А такой тональности сотрудники больше доверяют и на этой ноте легче любую, даже самую непопулярную идею сделать популярной. А уж удержать однородность и последовательность контента при таком подходе точно проще, достаточно объединить истории одним героем, одной целью, одними трудностями. Если руководитель доносит свои мнения через истории, они воспринимаются как «созданные» вместе, это позволяет объединять команду вокруг лидера. И тогда сторителлинг становится не кирпичом и не киркой, а цементом коммуникации, цементом, который обеспечивает монолитность и последовательность всех сообщений.

 

Сторителлинг как инструмент коммуникации позволяет доносить сложные сообщения просто, а негативные – позитивно. Потому что любая история – это притча, рассказ и всегда с хорошим концом и правильной моралью. Вообще если у истории нет морали, то ваш инструмент нерабочий. Классическая формула морали в истории звучит так» «сделаем же X, чтобы получить Y, а иначе получим Z». Мы рекомендуем при использовании сторителлинга всегда на бумаге формулировать конечную мораль, чтобы потом стало понятно, как ее доносить, через какие истории.

 

Сторителлинг как принцип коммуникации позволяет компании создавать целые коммуникационные пространства, где монологи руководителей нескучны, а диалоги – содержательны. Здесь тоже есть свои законы. В этом пространстве, например, слово не должно расходиться с делом (принцип “walk the talk”), а руководитель должен быть ролевой моделью того, о чем он говорит (принцип “I am the message”). Именно при таком подходе формируется доверие как основа корпоративной культуры компании.

В общем, сторителлинг – это целая палитра возможностей, которые каждая компания вольна использовать по своему усмотрению.

 

А мы сегодня расскажем вам о 3 проектах, в которых был использован сторителлинг и что из этого получилось.

 

ПРОЕКТ 1.

О компании: международная компания, лидер  FMCG рынка в России, количество сотрудников 1500-2000.

 

Почему формат сторителлинга?

Все мы любим истории, это глубоко заложено в нашей культуре и берет начало с тех первых дней, когда нам впервые рассказали сказку. Сторителлинг – это история одного человека, одного события, одной темы, рассказанная от первого лица. А мы всегда высоко ценим частный случай – за то, что он конкретный и реальный.

С одной стороны, сторителлинг – это всегда качественный контент. Боле того, сегодня контент – это новый Бог, ему молятся все – от эффективных менеджеров до smm-щиков. И это действительно важно - ЧТО компания в лице ее руководителей хочет сказать сотрудникам. Но есть нюанс. Согласитесь, что одна и та же история из уст 2 разных людей может прозвучать совершенно по-разному – в одну вы поверите, а в другую - нет. Одним словом, даже при отличном контенте выступление в формате сторителлинга будет успешным только тогда, когда сойдутся еще два важных параметра: КТО и КАК будет рассказывать историю.

Таким образом, именно на стыке ЧТО, КТО и КАК рождаются яркие истории, способные вовлечь сотрудников в коммуникацию и сделать их вашими амбассадорами.

 

Тема проекта

Итак, нам нужна была тема, которая объединит абсолютно всех – независимо от возраста и должности в компании. И мы ее нашли.

На последнем Всемирном экономическом форуме был представлен доклад «Будущее рынка труда». Ведущие эксперты выделили десять наиболее важных личных качеств лидера 21 века: умение решать комплексные задачи, критическое мышление, творческий подход, умение управлять талантами, взаимодействие с окружающими, эмоциональный интеллект, оценка и принятие решений, ориентация на сервис, умение вести переговоры и когнитивная гибкость. Именно о развитии этих навыков идет речь на встречах руководителей и сотрудников в рамках нашего проекта.  Как это выглядело на практике? В формате 20-минутного сторителлинга каждый руководитель должен был рассказать об одном из навыков, проиллюстрировать его применение на собственном опыте, а также дать аудитории практические инструменты его развития. 

 

Цель проекта:

  • Позиционировать руководителей компании как команду профессионалов и вдохновляющих лидеров
  • Повысить управленческие компетенции руководства и сотрудников
  • Содействовать продвижению HR-бренда компании (объединение людей вокруг миссии и ценностей компании)
  • Улучшить кросс-коммуникации (командообразование)

А теперь подробнее о самом проекте

ЧТО?

Проект формирует и реализует идеологию Leadership Space компании - коммуникативного пространства, где каждый сотрудник может развивать и совершенствовать свои soft-skills компетенции лично для себя и для своей профессиональной деятельности. В формате индивидуальных выступлений старшие менеджеры компании делятся своим опытом из профессиональной и личной жизни, подходами в развитии лидерских навыков и вдохновляют сотрудников на новые достижения.

  • 12 soft skills компетенций,
  • о которых рассказывают 12 топ-менеджеров
  • на примере 12 личных вдохновляющих историй

 

КАК?

Коммуникации в рамках проекта:

ДО:

  • Разработка философии, фирменного стиля проекта, брендинг
  • Страница проекта в интранете и во внутренней социальной сети
  • Коммуникационная кампания по продвижению проекта: анонсы, сбор вопросов, обратная связь
  • Тизерная кампания в интранете и внутренней соц. сети по теме выступления
  • Съемка видеопрофайла спикера, отражающий актуальность темы и презентующий самого спикера как эксперта темы (I am the message)

ПОСЛЕ:

·       Новости в интранет и соцсети/рассылки по итогам каждой встречи сотрудникам (с фото)

·       Подведение итогов каждой встречи (мини-опрос сотрудников)

·       Видеоформат выступления по итогам встреч (для внутреннего интранет портала и рассылки в регионы)

 

КТО?

На самом деле, чтобы подготовить 20-минутное выступление, в течение полутора месяцев проводилась большая работа с каждым из ТОП-менеджеров, чтобы сделать яркий, интересный, эмоциональный сторителлинг. Контент, сценарий, подача, взаимодействие с аудиторией – все это требовало больших исследовательских и тренерских усилий. В целом же, работа с спикерами строилась по следующей схеме:

  1. Проведение глубинного интервью с спикером - выбор темы, которая с одной стороны соответствует спикеру. На самом деле это очень важный момент, потому что сотрудники должны верить спикеру как носителю конкретного навыка. Например, если топ-менеджер никогда не являл миру эмпатию, то на каком основании сотрудники поверят ему, если он начнет рассказывать про эмоциональный интеллект?
  2. Подготовка контента выступления. История на 20 минут, скажете вы, ну какая там может быть подготовка, парочка цитат и ладно. Но не все так просто. Необходимо было изучить первоисточники по теме, подобрать релевантные бизнес-кейсы, выбрать инструментарий для отработки навыков, подготовить не просто сценарий и контекстный скелет речи, но и продумать ее подачу – аналогии, метафоры, зарисовки, интерактивные приемы. И наконец, выстроить логику всей истории от первого лица, включая не только речь, но и слайды, и стиль.
  3. Далее шли репетиции и тренинги – public speaking, storytelling. На них мы отрабатывали невербальную и вербальную подачу выступления, а также структуру выступления – с чего начать, чем закончить и все что посередине. Придумывали возможные интерактивы с залом. Например, так появился образ футбольного мяча (проект шел в год Мундиале). Этот мягкий плюшевый мяч служил инструментом работы с залом – вбросы, перекидывания и т.д. и передавался от спикера к спикеру при объявлении следующего выступления.

Результаты проекта

  • Создано единое ценностное пространство, в котором каждый сотрудник чувствует поддержку.  Во время выступлений как спикеры, так и сотрудники делились своими инсайтами, что дополнительно способствовало развитию темы.
  • Внедрен новый формат взаимодействия между руководителями и сотрудниками, в рамках которого поощряется фидбек и открытый диалог. По результатам выступлений все участники активно продолжали обсуждения и давали обратную связь спикерам.
  • Укреплен позитивный имидж руководителей как экспертов в области софт-скиллс. Сотрудники увидели руководителей не только в роли управленцев,  но и креативных лидеров, которые обладают особыми софт-навыками.
  • Повышение вовлеченности сотрудников (sense of belonging). Каждая тема имела отклик у сотрудников и руководителей, что мотивировало сотрудников активно участвовать в коммуникациях до и после выступлений.
  • Улучшение кросс-функционального взаимодействия и укрепление горизонтальных связей. В рамках встреч были созданы условия, мотивирующие участников различных позиций и функций обмениваться впечатлениями и выводами по обозначенной теме.
  • Развитие компании как обучающейся организации (learning organization). Формат встреч стимулировал сотрудников на применение новых знаний и навыков, вдохновлял на позитивные изменения в профессиональной и личной жизни.

Проект стал важной вехой в развитии коммуникаций в компании. Поднимая важные вопросы в формате живого обсуждения, команде удалось создать уникальную атмосферу открытого диалога и доверительного общения между сотрудниками и руководителями. Это позволило создать в компании уникальное пространство, объединяющее и вдохновляющее руководителей и сотрудников во всем регионе Россия и СНГ.

А сторителлинг как формат позволил раскрыть потенциал управленцев и донести ценности и миссию компании до сотрудников в интересной и живой манере. Что и требовалось доказать.

 

ПРОЕКТ 2.

О компании: международная компания, игрок фармацевтического рынка в России, количество полевых сотрудников около 500 человек.

 

Почему инструмент сторителлинга?

В компании прошли сокращения среди «полевого» персонала – медицинских представителей. Руководству было необходимо найти инструмент коммуникации, который позволил бы объединить оставшуюся команду и повысить ее мотивацию в ситуации корпоративных изменений.

Параллельно, было важным позиционировать профессию медицинского представителя как:

  • Требующую развития лидерских навыков
  • Требующую сильных личностных качеств
  • Высоко ценящуюся на фармрынке в целом и, конкретно, – в компании

У проекта было 2 коммуникационных части – внешняя и внутренняя. Инструмент сторителлинга был использован для внутренних коммуникаций.

 

Как это было

Итак, для решения поставленных задач было решено провести конкурс «Я – лучший!» (название конкурса изменено для публикации согласно NDA, подписанному с компанией). Суть конкурса состояла в том, что в преддверии профессионального праздника медицинские представители присылали небольшие (до 1 минуты) видео, в котором рассказывали о своем хобби, о том, какие качества оно у них формирует и как эти качества помогают им в их работе и делают их лучшими. В рамках конкурса каждый сотрудник мог рассказать о себе в выгодном свете, через увлечение/хобби, показать свои сильные личные и профессиональные качества, которые помогают ей (ему) достигать бОльшего в ежедневной работе, похвалиться своими успехами; Также, конкурс отлично решал задачу командообразования в ситуации изменений: сотрудники делятся любимым делом и своими успехами и получают признание коллег через зрительское голосование и решение жюри. А «на выходе» из лучших складывается лучшая команда.

Победителей выбирали по принципу проекта «Голос» - сначала голосовало жюри, куда вошли руководители компании, а затем все решало зрительское  прямое голосование. Победителей ждал 3-х дневная интересная образовательная и культурная программа в Москве (основные участники конкурса – региональные сотрудники).

 

Ключевые сообщения проекта:

  • Каждый медицинский представитель в компании – это яркая талантливая Личность
  • Профессия медицинского представителя требует тех же навыков, что нужны лидерам XXI века - ведение переговоров, эмоциональный интеллект, навыки взаимодействия и управления конфликтами, саморазвитие и т.д. А значит Медицинский представитель – это звучит гордо и работает на перспективу
  • Компания ценит и гордится своими сотрудниками и их талантами!!!

Результаты проекта.

В конкурсе приняло участие 55 работ почти из всех регионов России, это почти 15% от целевых сотрудников компании и это достаточно высокий рейтинг вовлеченности, потому что каждая работа требовала от сотрудника усилий по сценарию, тексту, съемке. Плюс важно учесть не только тех, кто прислал работы, важны еще те участники, которые голосовали, читали, смотрели, т.е. тоже включились в конкурс. В целом, конкурс охватил больше 80% полевых и 50% офисных сотрудников компании. И это хорошее проникновение идеи с учетом того, что социально-активных людей в обществе в целом не больше 10-15%.

Таким образом, личная история каждого помогла показать команду в целом как команду ярких, сильных личностей и крутых профессионалов. А также вывести позиционирование медицинского представителя компании на новый уровень и усилить доверие между руководством и сотрудниками. Что и требовалось доказать.

 

ПРОЕКТ 3

О компании: международная ИТ-компания, количество сотрудников в России 1000-1500.

 

Почему инструмент сторителлинга?

В результате M&A компания проходила через трансформационные процессы, которые затрагивали как стратегическое развитие организации, так и операционное управление, в том числе сокращение штата. Руководству было необходимо создать новый образ лидерства в компании, поддержать сотрудников в период трансформации и вдохновить команду на изменения.

Были сформулированы следующие задачи:

·       Сформировать образ лидера, который успешно справляется с изменениями и ведет за собой команду.

·       Показать на личных примерах, как работать в эпоху перемен и бизнес-трансформации

·       Мотивировать и вдохновить команду на реализацию новой стратегии и достижение стратегических целей

В качестве одного из инструментов в реализации этих задач был выбран сторителлинг.

 

Как это было

Был инициирован проект, героями которого стали сотрудники компании в регионе Россия и СНГ.  В формате открытого интервью они рассказывали о своих победах, непростом профессиональном опыте, уникальных хобби, карьерных взлетах и больших
переменах в жизни. Сотрудники делились своими рецептами успеха, которые помогли им пройти через изменения и неудачи и стать лучшей версией себя.

Герои интервью: специалисты и менеджеры среднего звена.

 

Ключевые сообщения проекта:

  • Каждый герой проекта – это лидер своей жизни и своей команды
  • Изменения и сложности в постоянно меняющемся мире – это нормально
  • У каждого есть возможность превратить сложности в возможности

 

Результаты проекта

Проект был реализован в течение 3 месяцев. В нем приняли участие более 100 сотрудников из всех регионов России и СНГ, которые рассказали свои профессиональные и личные истории. Каждое интервью в среднем прочитали 75% сотрудников. Более того, в процессе развития проекта коллеги создавали сообщества, обсуждали похожие ситуации в комментариях и выступали менторами друг для друга. Все интервью публиковались на корпоративном портале и  в социальной сети. По итогам проекта издана книга с интервью сотрудников.

Таким образом, проект был реализован с минимальным бюджетом (по факту – только затраты на издание книги). Каждый сотрудник, независимо от должности, географического положения и социального статуса, стал частью сторителлинга о команде, увидел на конкретных примерах, что такое лидерство в эпоху перемен, и получил вдохновение для личных побед и достижений. Герои проекта, в свою очередь, почувствовали признание со стороны команды и увидели себя не только профессионалами в своих областях, но и драйверами изменений.

Проект позволил укрепить горизонтальные связи в компании на уровне регионов и мотивацию в реализации новых стратегических задач.

 

Подводя итог, хочется отметить что, пожалуй, самым важным критерием сторителлинга является искренность, то есть честность фактов + эмоциональная вовлеченность. Именно искренность делает истории вдохновляющими, а лидерство – подлинным!