"Как сделать коммуникации стратегическим ресурсом?". Отвечает Сэр Ричард.

Ричард Брэнсон, основатель бизнес-империи Virgin, сказал: «Сначала сотрудники, потом клиенты, и только после них – акционеры, то есть я!»

Почему его высказывание сейчас стало таким актуальным, даже для самых консервативных бизнесов?

 

А все очень просто. В эпоху социальных сетей смылись границы коммуникации между внутренним и внешним миром компании. Каждый сотрудник – блогер, каждый сотрудник – амбассадор, причем как со знаком плюс, так и со знаком минус, каждый сотрудник – критик или адепт. Именно поэтому внутренние коммуникации стали важной компетенцией профессионального управления брендом компании и ее репутационного менеджмента.  И именно поэтому пришло время строить внутренние коммуникации по стандартам внешних – к сотрудникам надо относится также как к внешним партнерам и клиентам. А это значит – учитывать их мнение, собирать обратную связь, объединять вокруг идеи компании/бренда/персоны. И всё это требует отдельной коммуникационной экспертизы, ведь основной результат грамотно и эффективно построенных внутренних коммуникация – ДОВЕРИЕ и УВАЖЕНИЕ. Уважение к прошлому и настоящему компании – ее руководству, ее брендам, ее начинаниям и доверие к будущему компании, т.е. готовность разделять бизнес-стратегию и вовлекаться в новые амбициозные проекты. По сути сформированные уважение и доверие со стороны сотрудников – две лучшие защиты от финансовых, репутационных и человеческих потерь во время изменений.

 

Итак, надеемся, что мы смогли убедить вас:

внутренние коммуникации – это не просто история о том, «как грамотно тексты писать» (хотя и об этом тоже), но о том, - каким будет ваш бизнес завтра, на что он будет способен и как он справится с вызовами глобальных изменений.

 

Наш рассказ про эффективные внутренние коммуникации, помогающие развивать бизнес, мы решили построить вокруг цитат Ричарда Брэнсона – бизнесмена, который возвел внутренние коммуникации в религию, сделал их стратегической функцией бизнеса и как результат – создал целую бизнес-империю.

А мы добавили к его цитатам наш 20-летний опыт работы с корпоративными командами на международном и российском рынке.

Посмотрим, помогут ли его советы и наш опыт создать империю вам. Итак, поехали.

 

СОВЕТ ОТ РИЧАРДА БРЭНСОНА № 1:

«Настоящее лидерство заключается в том, чтобы спокойно и ясно уметь объяснить, почему было принято то или иное решение».

На самом деле в этой фразе заключается весь смысл коммуникационной работы с сотрудниками. От идеи до ее реализации лежит коммуникация. И именно поэтому идея может быть прекрасной по сути, но быть в штыки воспринятой сотрудниками по факту. А причина простая – руководители компании не смогли «продать» свои идеи, не смогли им внятно и четко объяснить, зачем им новый проект или чем новая бонусная схема лучше предыдущей. Не смогли, а в российских компаниях, зачастую, и не захотели. А зря. Именно с честной открытой коммуникации на всех корпоративных уровнях зависит эффективность реализации любого проекта, а это влияет на эффективное использование ресурсов компании, ведь за каждым проектом стоят деньги, время, люди.

Правило 1. Перед тем, как идти с новой идеей «в народ», нужно хорошо подготовиться к вполне возможному недоверию и даже скептицизму. Для этого лучше заранее найти убедительные ответы на вероятные вопросы со стороны сотрудников:

1. Что мне будет, если я вас выслушаю?

2. Как вы собираетесь это сделать?

3. Кто отвечает за ваши обещания?

4. Для кого вы это делаете?

5. Чего мне будет это стоить?

Ключевой вопрос здесь — «зачем?» «Клиентов» идеи (как и при продаже товаров) интересует не только и не столько текущие характеристики идеи, сколько дивиденды, которые она сможет принести им в будущем.

 

Правило 2. Эффективность бизнеса все больше зависит от того, насколько каждый сотрудник отождествляет себя с инициативами и начинаниями Лидера. Готовность сотрудников принять идеи руководства как свои и есть то самое доверие, без которого невозможен дальнейший рост компании. Сегодня все больше и больше менеджеров это понимают и осваивают новую роль — «проводника» идей. Поэтому смотрите на продвижение идей в компании как на процесс продажи. Ведь именно эффективная коммуникация с сотрудниками, как с будущими «потребителями» идеи является залогом ее успешной реализации.

 

Правило 3. Свыкнитесь, пожалуйста, с мыслью, что объяснять свои ключевые решения придется:

— Лично (см цитату)

— Честно (см. правило 1)

— Постоянно (см. правило 2)

— Своевременно. Есть решения, которые нужно объяснять по факту их принятия. Но есть и такие, которые можно обсудить с сотрудниками на этапе идеи. Ведь ни что так не вовлекает в драку, как сама драка. Хотите сделать сотрудников амбассадорами решения – сделайте их родителями / «повивальными бабками» идеи.

 

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что то, как менеджеры компании «продают» свои идеи сотрудникам, является неотъемлемой частью корпоративной культуры. А это, в свою очередь, значит, что качество идейного менеджмента напрямую влияет на степень вовлеченности сотрудников в бизнес компании, степень их удовлетворенности и лояльности. Менеджеру важно помнить, что бывают коммуникации без новых идей, но не бывает эффективного внедрения новых идей без качественных коммуникаций.  Идейный менеджмент, как лакмусовая бумажка, полностью отражает как настоящие ценности компании, так и лидерские компетенции ее сотрудников на всех уровнях.

 

 

СОВЕТ ОТ РИЧАРДА БРЭНСОНА № 2:

«Основная причина того, что персонал становится безынициативным, состоит в том, что сотрудники постоянно сталкиваются с одними и теми же проблемами, которые никто не может решить раз и навсегда».

Давайте запомним, что любая коммуникация начинается с первого лица и забудем, что у вас получится эффективная внутренняя коммуникация без вовлечения руководства. Первое лицо – это вовсе необязательно 1 человек, это может быть команда управленцев. Да-да, вся управленческая команда должна быть в диалоге с сотрудниками. Это дает людям понимание, КТО решает их проблемы, а значит – помогает им в бизнесе. Ничто не вызывает таких вопросов к будущему компании, как серые кардиналы в лице HR-директоров вместо сильных функциональных управленцев (вообще, HR-директоры, которые выросли из секретарей на ресепшн и считают себя вершителями корпоративных судеб, забывая, что работают на бизнес, а не на босса – это бич российских и некоторых западных компаний, но об этом отдельная статья будет).

В одной из крупных энергетических компаний нам понадобилось немало сил, чтобы убедить совет директоров регулярно выезжать на производственные и логистические площадки не только за тем, чтобы отчитывать сотрудников, но и чтобы самим отчитаться перед ними за проделанную работу. А также ответить на актуальные вопросы. В рамках проекта (назовем его «Диалоги о важном») мы заранее анонсировали «больную» тему, собирали вопросы (анонимно), готовили спикеров. Кстати, нам пришлось тренировать спикеров умению держать связь с аудиторией, вести полемику, структурно и логично излагать ключевую суть вопроса, разговаривать на одном языке с аудиторией «серых» и «синих» воротничков. По факту проект не просто решил задачу управленческого позиционирования и снятия рисков по конкретным вопросам, но мы повысили уровень коммуникационных лидерских компетенций топ-команды «белых» воротничков. Подготовка каждого таунхолла (12 регионов, 12 топ-менеджеров) занимала почти месяц, но оно того стоило – рейтинг вовлеченности и доверия по компании за 4 месяца работы проекта «Диалоги с лидерами» поднялся в целом по компании с 37% до 66%.

Второй важный момент для развития инициативности – это регулярный сбор обратной связи и реальные проекты по итогам этих опросов. Самый большой грех компании – заплатить большие деньги консультантам, собрать обратную связь от сотрудников, выяснить «узкие места» и ничего с этим не сделать. И тут конечно все зависит от первого лица, его способности выбрать лидеров, которые соберут акселерационные команды и смогут четко простроить проекты улучшений. Главное – обозначить цели и выделить необходимые административные и технические ресурсы.

К сожалению, все акселерационные команды воспринимаются наемными топ-менеджерами как никому не нужное волонтерство, если импульс идет от HR-директора, а не от первого лица.

 

СОВЕТ ОТ РИЧАРДА БРЭНСОНА № 3:

«Вы должны знать о коллективе одно — он не может существовать вечно».

На самом деле это очень простое знание и очень важное. И это знание не про рекрутинг и не про внешний глянцевый бренд работодателя! В первую очередь это - про репутационный менеджмент внутри самой компании. Дело в том, что люди, которые уйдут от вас будут нести имя компании по рынку, а значит – влиять на ее восприятие вовне. И начинать позиционирование компании как компании, которой могут доверять лучшие необходимо с уважительного отношения к сотрудникам внутри компании. К каждому. Каждый день. Со стороны каждого начальника и HR-службы особенно. Если кому-то сложно понять о чем я – посмотрите фильм «Республика «Шкид». Там все есть.

Кстати, интересная статистика: до 50% сотрудников уходят к конкурентам, даже не высказав претензию. При этом опросы показывают, что основная причина ухода сильной и талантливой молодежи – отсутствие уважения к их идеям и мотивирующей обратной связи от руководства, а причина ухода высокоуровневых управленцев -  микроменеджмент и гипер-контроль вместо доверия и политика поручений вместо делегирования по целям со стороны первого/второго лица.

 

Вообще о том, как простроить управленческую коммуникацию (мотивация, делегирование, конфликтный менеджмент) у нас есть отдельный управленческий тренинг. А вам мы хотим напомнить цитату Эммануила Канта, который сказал: «Уважение – это признание суверенного, т.е. неотъемлемого права другого быть не таким как вы». И мы с ним согласны полностью. Если компания уважает человека, она не стремится «ломать» его под себя. Наоборот. Он для нее ценность именно с точки зрения своей уникальности. И компания относится к людям как к собранию уникальных личностей, а не винтиков. К сожалению, в корпоративном мире позитивных примеров очень мало, потому что управлять сильными и непохожими на нас самих вообще сложно. Именно поэтому в больших корпорациях трудно приживается поколение Z. В больших западных корпорациях, есть перекосы, когда людей определяют по ценностному профилю до того фанатично, что в итоге не берут тех, кто не вписывается. Например, был случай, когда талантливую девушку HR-специалист не пропустил, потому что (формулировка дословная) «слишком умная и самостоятельная, а это риск несоответствия нашей ценности «Преданность». Эта девушка потом сделала блестящую карьеру в другой компании и стала лучшим sales-директором среди 120 подразделений компании по всему миру. Компания, которая не взяла ее на работу в лице HR, сохранила верность принципам, но потеряла профи.

Одним словом, мы бы хотели дать 3 совета всем, кто занимается внутренними коммуникациями в компании:

1.   Благодарите людей. Вводите культуру комплиментарности. Например, в одной крупной fmcg компании я ввела на интранет портале функцию «Скажи спасибо!» и присуждала «пряники» не тому, кого поблагодарили, а тому, КТО поблагодарил

2.   Учите своих управленцев давать грамотную мотивирующую обратную связь. Проводите тренинге, вовлекайте их в коммуникационные флешмобы. В одной из компаний у нас был проект в формате bucket challenge, где руководство передавало эстафету друг другу в виде мотивирующих историй на тему «Мой лучший провал в этой компании и совет дня». Это было интересно, иронично и вдохновляюще.

3.   Берите сильных и ярких, смелых и умных. Не бойтесь брать людей, которые вам кажутся overqualified или overambitious. Разве можно быть overqualified для вашей компании, если про нее на вашем сайте написано, что она самая крутая, лучшая и замечательная? Это во-первых. А во-вторых, кто вам, дорогие HR-коллеги, сказал, что компания должна растить людей, а не люди – ее?

 

СОВЕТ ОТ РИЧАРДА БРЭНСОНА № 4:

«В идеальном трудовом коллективе каждый должен иметь хоть малейшее представление о том, чем живут его коллеги».

Одна из самых острых болей крупной компании состоит в том, что каждый делает, по его мнению большую работу, ценность и значение которой не понимаю остальные. Как правило, это доносится в крайне деструктивном разговоре, в котором ваш коллега говорит о том, что «без маркетинга/продаж/бухгалтерии компания бы вообще не смогла работать».

Так, каждый, кто работает в коммуникациях сталкивался с синдромом «нереализованный писатель или журналист». Это тот самый момент, когда в ответ на запрос о согласовании статьи, цитаты или интервью, коллега из бизнеса присылает полностью переписанный текст с комментарием, что ваш вариант не отражает его мыслей и чувства по данному вопросу. Вместо того, чтобы, будучи экспертом в своей функции, поправить только экспертную фактуру. И начинается пьеса в трех частях, в которой вы пытаетесь объяснить принципы работы коммуникаций, написания таких материалов и т.д. Идет без антракта:)

Такие ситуации происходят по двум причинам: отсутствие имиджа функции и недостаток информации. Что делать? Рассказывать о своей работе! Например, проводить Дни открытых дверей департаментов. Не надо думать, что это скучная встреча с презентацией, которую никто не слушает. Проявите фантазию и сделайте небольшой ивент, который запомнится коллегам. Это может быть формат митапа или мастер-класса. Другой вариант – страницы отделов на корпоративном портале или группы в социальных сетях по вашим профессиональным темам. Вам точно есть, что рассказать, а коллегам будет интересно об этом узнать. Знакомьте компанию с успехами вашей функции и ключевыми направлениями. Таким образом, вы сможете позиционировать свой отдел, развивать имидж функции, а сотрудники будут понимать, чем вы все-таки занимаетесь.

 

СОВЕТ ОТ РИЧАРДА БРЭНСОНА № 5:

"Если вы хотите, чтобы с работой не просто справлялись, но и преуспевали в ней, вам нужны люди, которым вы сможете доверять".

Как много есть людей в вашем окружении, которым вы доверяете? Почему? Эти два вопроса стоит задавать и в бизнесе, потому что доверие формируется в любой сфере нашей жизни по одному и тому же принципу. Доверие только зарабатывается [годами].

 

На этом пути есть два главных помощника: коммуникации и время. Первое подразумевает открытый диалог, когда данные обещания выполняются; когда ответы на неудобные вопросы звучат вслух; когда помимо информационного потока сверху вниз поощряется коммуникация снизу-вверх. Время – это про регулярность и продолжительность. Невозможно поработать над доверием в компании только сегодня или только в этом месяце. Каждый день и каждое слово – это кирпичик в построении доверительных взаимоотношений и создании команды, которая будет по-настоящему преуспевать.

 

Чтобы этого достичь, доверие должно быть принято как одна из ценностей компании. И работать это будет только в том случае, когда вся команда их разделяет. Для этого в одной из компаний мы запустили специальный проект, в рамках которого топ-менеджеры компании в формате сторителлинга рассказывали о своей личной и профессиональной миссиях и ценностях, которыми руководствуются в своей жизни каждый день. Таким образом, команда видела, что значит та или иная ценность для руководителей, и какой они видят свою роль в реализации миссии компании. Помимо этого, были проведены диалог-сессии, в рамках которых сотрудники обсуждали, что для них значит каждая ценность. Эти инициативы позволили сделать миссию и ценности не просто словами, а осязаемыми и близкими каждому понятиями, за которыми стоят конкретные действия.

 

СОВЕТ ОТ РИЧАРДА БРЭНСОНА № 6:

«Нравственность — вовсе не пустой звук в бизнесе. В ней весь смысл. В бизнесе, как и в жизни, важно делать добро».

 

Нравственность нельзя взять и внедрить (впрочем, как и корпоративную культуру). Но ее можно развивать. И если по какой-то причине, вы считаете, что действительно продуктивные и вовлеченные сотрудники приходят в офис, потому что им платят за это зарплату, то пора уже попрощаться с этой мыслью. Они приходят, потому что видят в своей работе, в этом бизнесе или профессии, смысл, чувствуют, что меняют что-то в лучшую сторону.

 

Нравственность очень сильно связана с ценностями человека и его способом жить жизнь. Поэтому и ее развитие должно быть связано с этими понятиями. С точки зрения внутренних коммуникаций это могут волонтерские программы, благотворительная помощь или даже сообщества по интересам. Сразу отмечу – это не про единоразовую акцию: «приехал, вручил подарки и уехал».  На мой взгляд, такие программы самые сложные: они должны быть четко организованы, учитывать ценности участников, миссию и ведение компании, особенности организаций, с которыми вы работаете. Я уже не говорю о регулярности и масштабной подготовке. Но именно эти проекты создают то самое нечто большее для всей команды. Именно эти проекты сотрудники упоминают в своих exit-интервью. Потому что, когда ты делаешь добро, оно откликается в самой глубине души.

 

Приведем пример. На заре программ корпоративной социальной ответственности мы ездили в детский интернат для слепоглухонемых детей. За два месяца до поездки для участников начался курс языка жестов. Он был необязательным, но ходили все.  За месяц до поездки мы провели семинар с психологом, который объяснял психологию детей с такими особенностями. За пару дней до встречи желающие смогли пройти тестирование, чтобы лучше понимать свой психотип и выбрать возрастную группу, с которой будут встречаться. В итоге, к моменту поездки все участники стали настоящими амбассадорами проекта и обладали важными навыками и знаниями для общения с детьми. Это сделало программу встречи и общение более глубокими и качественными. Инициаторами следующей поездки были уже сами сотрудники, для которых проект стал важной частью жизни.

 

СОВЕТ ОТ РИЧАРДА БРЭНСОНА № 7:

"Сообщите работникам свой электронный адрес и номер телефона. Они не будут надоедать вам без повода, но ваши действия дадут им мощный психологический стимул: они будут знать, что, если решение проблемы потребует вашего участия, они могут обратиться к вам в любое время".

 

Попробуйте провести эксперимент: отправьте коммуникацию с данными контактного лица и коммуникацию без этой информации. Будьте уверены, во втором случае на общую почту, или вам как отправителю посыпятся самые разные вопросы. Так работает наш мозг – если контактные данные есть, то мы просто фиксируем это для себя в формате «будет вопрос – знаю, кого спросить». Если информации нет, то автоматически срабатывает механизм: надо спросить – пока не поздно. Потому что потом письмо может затеряться, отправитель уволится, общая почта перестанет работать и тд.

 

Поэтому я всегда придерживаюсь правила: ЛЮБАЯ коммуникация – даже если она про отключение воды (особенно, когда она про отключение водыJ) в офисе – должна сопровождаться контактными данными ответственного за эту функцию или проект сотрудника.

 

Если вы сталкиваетесь с однообразными вопросами по одной и той же теме, то вам в помощь все диджитал-инструменты. Создавайте базы знаний (обязательно указывайте автора и контакты), сообщества (все должны знать, кто администратор) в соцсетях, используйте ботов. Так, в одной компании, чтобы сократить количество однообразных вопросов, был внедрен специальный бот в приложении. Результат был мгновенным – за месяц количество запросов сократилось на 50%. А с точки зрения бизнеса – это коллосальный ресурс времени! Таким образом, совершенно стандартная проблема стала драйвером в увеличении эффективности всей компании.

 

СОВЕТ ОТ РИЧАРДА БРЭНСОНА № 8:

«В авиалиниях Virgin Blue один раз в 3 месяца все руководители компании отправляются носить багаж. Они выходят на работу ровно в четыре утра и работают целую смену грузчиками. Это дает им возможность понять сложность и трудность этой работы».

 

В российских компаниях такие инициативы всегда сталкиваются с вопросами менеджмента в духе: вы знаете, сколько стоит час нашего топ-менеджера, чтобы взять и отправить его работать на склад? Одновременно с этим вам могут задать другой вопрос – почему о корпоративной культуре Virgin Blue знают все, а про нашу бывшие сотрудники пишут негативные отзывы в сети? Ответ очевиден – первые вкладывают только в развитие амбассадорства суммы сопоставимые с зарплатой топ-менеджера. И что-то нам подсказывает, что это больше, чем средняя компенсация российского управленца.

 

Сотрудники, которые непосредственно встречают с клиентами – мерчендайзеры в торговых залах, медицинские и торговые представители, менеджеры по работе с ключевыми клиентами и т.д. – знают ответы на большинство вопросов, которые волнуют руководителей. И если у руководителей есть смелость и профессиональная готовность (привет, критическому мышлению, креативному лидерству и эмоциональному интеллекту) услышать ответы и поднять бизнес не на ступеньку вверх, а сделать прорыв, пришло время выйти в поля!

 

С одной стороны, один день менеджера высшего звена стоит достаточно дорого. А с другой – за такой один день можно в корне изменить ситуацию в компании. В глазах сотрудников руководитель перестает быть говорящей головой, что делать и куда бежать, а становится обычным человеком, которому как и «мне» не все равно, что товар на полке лежит неправильно. Поверьте, эта та ниточка Ариадны, которая выводит на новые высоты.

 

Это относится ко всем сферам бизнеса. Нужно приезжать на площадку, если у вас строительная компания, и одевать спецовку; выходить на день на конвейер завода; заходить к врачам, если вы менеджер в фармацевтическом бизнесе. Только так формируется амбассадорство и за цифрами, которые будут показывать в презентации по итогам года, руководитель будет видеть команду.

 

И офис здесь не исключение. В качестве примера, можем рассказать о программе для бэка. По итогам исследования мы выяснили, с какими отделами у каждой функции менее отлаженные процессы и возникают трения в операционной деятельности. Чтобы избежать поиска виноватых и чествования правых, всем директорам подразделений было предложено один день поработать в функции, с которой у них много общих проблем. В течение дня руководитель должен был провести минимум 2 часа с сотрудниками каждого направления. Они вместе обсуждали вопросы, показывали, как процесс выглядит для них, в чем сложности, и где возникает недопонимание. Таким образом, план действий, который впоследствии внедряли все департаменты, учитывал как результаты отчета, так и опыт работы в другой функции. Отдельно отмечу, что атмосфера, которая была во время защиты планов на встрече топ-менеджеров, была кардинально другой. Никому не нужны были какие-либо доказательства, потому что каждый руководитель прожил собственный опыт в другом качестве. А такие коммуникации внутри лидерской команды дают мгновенный позитивный эффект на всю организацию.

 

Надеемся, что мы убедили вас, что внутренние коммуникации – функция, которая управляет репутацией компании.  Это значит, что цена каждой ошибки крайне высока, а результаты напрямую влияют на рост бизнеса. Хотите, чтобы у вас было так же как у Сэра Ричарда Брэнсона? Отдайте внутренние коммуникации в руки профессионалов и вы объедините вокруг себя людей, которые понимают миссию компании, разделяют ее цели, олицетворяют ее ценности и вместе с вами достигают результата, несмотря на все вызовы будущего. А это уже серьезно.